作者｜張逸虹

時間穿越回2010年左右，華誼兄弟、光線傳媒、華策傳媒、華錄百納等影視公司接連上市，誰也不會想到，當(dāng)時那批公司里最不起眼甚至以“摳門”著稱的光線，在2025年形成了一家獨(dú)大的態(tài)勢。

但凡認(rèn)識幾位光線傳媒的員工，都可以列出數(shù)十個關(guān)于這個公司和老板的摳門段子，包括且不限于上廁所不能用超3張紙、過節(jié)禮品是大連特產(chǎn)海帶、離職半年后仍在等報銷、全公司一度向蒙牛學(xué)管理和地推、連續(xù)三年在外部環(huán)境最好的時候堅決裁員等等。

但這只是表象，回歸到財務(wù)邏輯，復(fù)盤光線十余年的長跑，比起將光線小成本與全產(chǎn)業(yè)鏈布局戰(zhàn)略的成功視為一種未卜先知，小娛則更傾向于認(rèn)為：使光線跑贏同行的，是不確定性增大的外部環(huán)境，和光線審慎投資邏輯+高度自主把控的內(nèi)部策略的恰好吻合。

光線似乎正在證明：比起同行們的明星光環(huán)和藝術(shù)家風(fēng)格，自己這種在意現(xiàn)金流、精打細(xì)算過日子、所有擔(dān)子一肩扛的“摳門”邏輯，最終形成的公司文化蒙牛化，產(chǎn)業(yè)鏈思路比亞迪化的非典型文娛公司，才是在這個“高風(fēng)險高收益”的行業(yè)生存下去的法則。

光線的摳門基因從何而來？

對比博納影業(yè)等其他同行，光線傳媒的最大優(yōu)勢是什么？從財務(wù)報表來看，答案非常直接：光線擁有同業(yè)可比公司中最優(yōu)的盈利能力以及位居民營電影公司前列的賬上現(xiàn)金。而這樣的優(yōu)勢，則離不開王長田和光線在“苦活累活”中磨練出來的“摳門”品質(zhì)。

光線傳媒與可比公司凈利率情況對比

數(shù)據(jù)來源：同花順iFinD

注：可比公司包含全產(chǎn)業(yè)鏈公司以及內(nèi)容公司，不包含萬達(dá)、上海電影等院線公司。

業(yè)內(nèi)常常使用“駱駝”一詞來形容王長田。從最早的綜藝制作時期開始，王長田便是依靠極低成本和極小風(fēng)險的娛樂報道打開了電視臺的路子。從打響光線名號的《中國娛樂報道》開始，王長田精打細(xì)算、親歷親為的作風(fēng)奠定了整個光線后期“精兵簡政”的人力管理理念和 “以小博大”的項目開發(fā)模式。

作為復(fù)旦新聞系有史以來最知名的一屆校友8413的一員，從東北海邊小鎮(zhèn)走出來的王長田也算一個異類，相比他那些上海等大城市戶籍的復(fù)旦同學(xué)，王是少數(shù)的一開始就選擇離開官方媒體環(huán)境的學(xué)生。他即有著小鎮(zhèn)青年的吃苦耐勞，又有著新聞人的不怕死的精神。在創(chuàng)業(yè)的日子里，光線也經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊常見的困境：團(tuán)隊需要通過親歷親為極致控制成本、公司資金緊張得不足以發(fā)出僅有的5名員工的工資、創(chuàng)始人需要借貸來維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

王長田是一個關(guān)注細(xì)節(jié)的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)初期，從節(jié)目策劃到送盒飯、送夜宵、陪加班，他甚至記住每位員工的飲食偏好以凝聚團(tuán)隊。當(dāng)時制播分離還未得到明確認(rèn)可，王長田甚至一度會為攝像師和記者可能的出走感到驚恐。

與華誼兄弟、博納影業(yè)相比，光線進(jìn)入電影行業(yè)的時間較晚，直到2006年才通過電影發(fā)行業(yè)務(wù)進(jìn)入電影行業(yè)。2011年在創(chuàng)業(yè)板上市時，欄目制作與廣告還占據(jù)光線傳媒近50%的收入。

光線傳媒主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成對比

數(shù)據(jù)來源：同花順iFinD

由于沒有華誼兄弟、博納影業(yè)與知名導(dǎo)演深度綁定的核心優(yōu)勢，光線只能選擇從發(fā)行的“苦活累活”開始做起。王長田曾通過向蒙牛學(xué)習(xí)銷售渠道管理來搭建自己的發(fā)行體系，從中得到并實施了自己的方法論：通過大量光線員工觸達(dá)各地尋找發(fā)行專員，用人力堆積成龐大且高效的發(fā)行體系。

在2011年的招股說明書中，已經(jīng)成為民營發(fā)行公司前三甲的光線傳媒非常謙虛地提到：“公司以國產(chǎn)影片的發(fā)行業(yè)務(wù)為主，同時也少量參與投資和制作”。而2012年《人在囧途之泰囧》的成功，同時證明了光線以小博大的投資邏輯和電影“快消品”銷售模式的成功。

可以說，早期的綜藝和電影發(fā)行經(jīng)歷，是光線“摳門”的經(jīng)營理念的一大來源。

2014年，光線開始大幅削減綜藝業(yè)務(wù)；2015年，欄目制作與廣告收入下降至2015年的五分之一，而這也是欄目制作留在光線年報上的最后一年。光線這一場大刀闊斧的轉(zhuǎn)型則是內(nèi)因與外因共同促成的結(jié)果。

2013到2015是娛樂行業(yè)變革最快的幾年，中小成本電影興起打開電影行業(yè)的新一頁，國產(chǎn)商業(yè)片正式走進(jìn)聚光燈下；電視臺受到網(wǎng)劇沖擊，電視綜藝的要求變得更高，綜藝人開始做大、做新、做明星類型。而對于光線而言，前者是其一貫擅長的方向，后者卻要用短板和他人競爭。光線再次選擇“摳門戰(zhàn)術(shù)”——做電影、做網(wǎng)劇。

據(jù)小娛了解，促使王長田做出離開綜藝界決定的另一大原因是無法忍受電視臺的漫長賬期。現(xiàn)在回頭看去，轉(zhuǎn)型期結(jié)束后的光線應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況明顯改善，而當(dāng)時在綜藝界嶄露頭角的燦星等工作室再次陷入困境，世熙傳媒、藍(lán)色火焰等公司甚至直接被賬期拖死。光線和綜藝，不過是在雙方條件不再合適的情況下和平分手。

光線傳媒應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況

數(shù)據(jù)來源：同花順iFinD，可見2015年后賬期顯著降低

但光線并非沒有經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的陣痛。從2015開始，光線連續(xù)三年大規(guī)模裁員。2015年是為了砍掉綜藝業(yè)務(wù)，2016年則是為了解決先看網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略調(diào)整問題。對于當(dāng)時想要抓住網(wǎng)劇機(jī)會的光線而言，收購一個已經(jīng)有粉絲基礎(chǔ)的付費(fèi)平臺或許并非沒有機(jī)會；但在加入長視頻平臺大戰(zhàn)的前期投入面前，王長田選擇了保住自己的現(xiàn)金流。

當(dāng)年很多人無法理解光線的行為，畢竟那幾年整個影視行業(yè)都在狂飆突進(jìn)，但直到2018年查稅風(fēng)波和上市暫停之后，許多人才看清王長田的先見之明。

如果在這場行業(yè)大變革中光線沒有堅持精兵簡政，它的現(xiàn)金流或許早已被拖垮，甚至無法撐到現(xiàn)金至關(guān)重要的現(xiàn)在。

以小博大，還能繼續(xù)奏效嗎？

從決定轉(zhuǎn)型到電影行業(yè)的那一刻開始，光線再次堅定地選擇了“以小博大”的項目開發(fā)策略。由于缺乏名導(dǎo)加持，喜劇、青春、動畫這三個方向是光線在電影行業(yè)飛速增長的風(fēng)口上為數(shù)不多的選擇。

2012年《人在囧途之泰囧》成功的三年后，光線在2015年推出了三樣“法寶”：《港囧》、青春光線、彩條屋。這一決策和光線后期的類型戰(zhàn)略高度相關(guān)——光線影業(yè)主做頭部類型片，廠牌青春光線、彩條屋分別抓住青春片、動畫電影兩大低成本高回報機(jī)會。

除了差異化競爭、形成廠牌矩陣以外，子公司給光線帶來的另一大好處是合理避稅。在2018年的稅改風(fēng)暴之前，霍爾果斯和山南曾是光線使用稅收優(yōu)惠政策的主要陣地。光是在霍爾果斯，光線就曾設(shè)立青春光線、彩條屋、迷你光線、五光十色、光線（霍爾果斯）現(xiàn)場娛樂等多個子公司。其中，2017年青春光線營收 10.78 億，營業(yè)利潤 4.19 億，占光線營業(yè)利潤比重超60%，并且有極大的稅收優(yōu)惠。

彩條屋是光線抓住國產(chǎn)動畫去低幼化這一風(fēng)口下的產(chǎn)物。在2014年，光線便出品發(fā)行經(jīng)典國漫IP《秦時明月之龍騰萬里》，并在同年收購藍(lán)弧文化。彩條屋成立后，光線借彩條屋進(jìn)一步加大對動畫領(lǐng)域的投資。光線目前在動畫電影上積累的口碑與地位，很大程度上來自于彩條屋時隔十年的收益兌現(xiàn)。

光線出品的動畫電影

數(shù)據(jù)來源：燈塔專業(yè)版。《哪吒之魔童鬧海》數(shù)據(jù)截止至2025年3月4日17:18，含預(yù)售。

《哪吒2》爆火以來，光線的動畫電影布局似乎得到了充分的論證：相較于真人電影，動畫成本更低可以以小博大；無需明星號召力，也自然沒有明星輿情風(fēng)險。

然而，動畫電影真的是“穩(wěn)賺不賠”的光線護(hù)身符嗎？據(jù)網(wǎng)絡(luò)消息，《哪吒之魔童鬧海》制作成本約為5億，和同期的《射雕英雄傳：俠之大者》、《唐探1900》兩部真人影片處于同一個水平；而彩條屋先前的《深海》制作成本也處于相似的檔位。

除了成本不遜真人影片，頭部動畫影片的另一個風(fēng)險點(diǎn)在于漫長的制作周期。雖然整體成本不低，但平攤到長周期和大規(guī)模人力投入上之后，我們便會發(fā)現(xiàn)光線，乃至動畫行業(yè)，甚至于整個電影行業(yè)壓低勞動力價格以控制成本的生產(chǎn)模式并未被改變。

以追光動畫旗下《白蛇》三部曲為代表的腰部動畫的成本則能夠控制在8千萬元至1億上下，對應(yīng)2.4億以上的目標(biāo)票房。但腰部動畫電影同樣是“賠本高發(fā)地帶”。

光線的《小倩》歷經(jīng)多次定檔時間變化，選定五一檔又撤檔，最后在12月淪為棄子草草了事——原因無他，無論如何追加宣發(fā)投入都無法回本無望，只能選擇及時止損。當(dāng)然，這些年《昨日青空》《五個撲水的少年》《沖出地球》等光線主控的片子都有頻繁的撤檔或“零宣發(fā)”的歷史，這也側(cè)面說明了光線的魄力：可以頂住合作方的壓力，對不看好的項目絕不多投一分錢的宣發(fā)預(yù)算。

國產(chǎn)動畫電影票房前二十名

數(shù)據(jù)來源：燈塔專業(yè)版。《哪吒之魔童鬧海》數(shù)據(jù)截止至2025年3月4日17:18，含預(yù)售。

在如今的電影市場中，爆款是天時地利人和，泯然在1億以下的蕓蕓眾片中才是常態(tài)。擺在光線面前的只剩下兩條路：要么拼盡一切賭爆款，要么控制成本做腰部。而對于光線而言，后者的實現(xiàn)方式尚未得到論證。成功的腰部作品和IP衍生品產(chǎn)業(yè)鏈，是光線尚未補(bǔ)上的兩塊拼圖。

《哪吒2》重塑估值邏輯了嗎？

作為光線傳媒《深海》、《小倩》后的翻盤之作，《哪吒之魔童鬧海》給光線傳媒帶來的不只有收入；2月10日起，光線傳媒一連5個漲停板，跑出驚天漲幅。截止至3月4日，與春節(jié)假期前相比，光線傳媒的漲幅已經(jīng)超過150%，市盈率（TTM）超過130，遠(yuǎn)超同行。

一個可能的解釋是：《哪吒2》論證了光線傳媒在動畫電影領(lǐng)域的絕對地位、以及今后復(fù)刻《哪吒》系列成功的能力。但若從業(yè)績預(yù)測來看，春節(jié)之后機(jī)構(gòu)對于2025年EPS的預(yù)測的確大幅上升，但2026年EPS預(yù)測變化并不顯著。《哪吒2》的成功，還不足以改變對光線明年業(yè)績的預(yù)判。

光線傳媒機(jī)構(gòu)歷史預(yù)測情況

數(shù)據(jù)來源：同花順iFinD

由此可見，《哪吒2》的成功并不足以重構(gòu)影視行業(yè)的估值邏輯，甚至不足以重構(gòu)光線傳媒的估值邏輯。當(dāng)然，小娛并不是要否定光線復(fù)刻《哪吒》系列的能力，但下一個爆款什么時候上映，又能實現(xiàn)多少票房，都是未知數(shù)。

對于光線的最大特色是在每一個支出項“摳到極致”的經(jīng)營理念。這是一張安全牌，但卻是在電影行業(yè)收入波動和方差不斷增加趨勢下的一張王牌。

將光線傳媒與體量相似的博納影業(yè)相比較，二者在營業(yè)收入、貨幣資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)上都較為接近。按理說博納影業(yè)的院線業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)為其帶來更高的穩(wěn)定性，但光線傳媒的凈利潤水平卻普遍勝過博納影業(yè)。

光線傳媒和博納影業(yè)盈利情況對比

數(shù)據(jù)來源：同花順iFinD

前文提到的支出項自然也包括了人力成本。上至管理層下至底層牛馬，光線傳媒對人力成本的極致壓縮在全行業(yè)最低的管理費(fèi)用率和人均薪酬上得到了印證。除了博納影業(yè)因為包含大量放映員工平均薪酬較低以外，光線的人均薪酬遠(yuǎn)低于華誼兄弟等其他內(nèi)容公司。

甚至，劉同（現(xiàn)任光線影業(yè)副總）2010年左右跳槽至光線傳媒時底薪為六千元，當(dāng)時這一薪資便屬于行業(yè)中等偏低水平；等到劉同當(dāng)副總裁的時候，他的月薪也只有兩萬元左右。除了為了嚴(yán)格杜絕辦公室浪費(fèi)用紙將一員工訓(xùn)斥至離職這則傳聞外，另一則有關(guān)王長田的業(yè)內(nèi)故事則稱，一項摳門的王總曾給員工們發(fā)過大連海帶的過節(jié)禮包。

光線傳媒與可比公司人均薪酬情況對比

數(shù)據(jù)來源：同花順iFinD

注：使用支付給職工以及給職工支付的現(xiàn)金+應(yīng)付職工薪酬變動計算總?cè)肆Τ杀?/p>

據(jù)小娛了解，光線的宣發(fā)費(fèi)一直是業(yè)內(nèi)出了名的低，即使像《哪吒2》這樣的項目，光線也是更愿意用自己的宣發(fā)矩陣進(jìn)行宣傳，甚至引發(fā)片方如丁晟導(dǎo)演“最牛乙方爸爸”的吐槽。

從資本和王總的視角來看，在員工待遇、合作方待遇和盈利能力之間選擇精兵簡政是一種必然：想要活得好，得先活下去。

結(jié)語

王長田和光線一直是業(yè)內(nèi)“摳門”的代表，但光線并不只有成本控制。從發(fā)行開始一步步走到行業(yè)的最上游，光線對于全流程把控的重視程度不應(yīng)被低估。

2016年在先看上的失利并沒有影響王長田對于文娛行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的判斷。2017年，光線和其他同行的戰(zhàn)略再次出現(xiàn)分化。在同行們都爭相擁有院線時，光線通過投資貓眼率先擁抱互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)時，娛樂資本論便評價這一交易為“王長田十年來最正確的決定”。

在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了電影宣發(fā)的核心陣地的當(dāng)下回頭看去，王長田的這一步棋至關(guān)重要。自己孵化、自己制作、自己發(fā)行、甚至自己宣傳，誰都難從光線這里分走一杯羹；與此同時，光線的主控能力也在每一部作品中鍛煉得更加扎實。

如今，彩條屋2015年積攢的項目已經(jīng)逐漸變現(xiàn)，光線下一步將如何出招？

AI作圖 by娛樂資本論

2023年4月，北京光線動畫有限公司成立。該公司由北京光線影業(yè)有限公司全資持股，后者為光線傳媒子公司。據(jù)光線傳媒官網(wǎng)資料，光線動畫與彩條屋影業(yè)并列為業(yè)務(wù)部門之一，內(nèi)容是“專注于動畫電影全流程的影視廠牌”。

從2015年成立彩條屋，到2016年放棄藍(lán)弧，到2023年成立光線動畫，光線傳媒追求的始終是更高程度的全流程掌控。

由此可見，全流程把控、充分發(fā)揮光線“摳”的基因，用成本控制對沖盈利波動，是光線對未來發(fā)展給出的最優(yōu)解。

從光線的儲備動畫項目來看，減少原創(chuàng)IP與成人向動畫投入，擁抱商業(yè)化；使用傳統(tǒng)文化IP（歷史/神話）打造合家歡屬性以力爭頭部，光線想要做的是批量模仿成功項目生產(chǎn)“爆款種子”。盡管光線動畫第一部作品《小倩》反響平平，但這一策略會被證實還是證偽，如今的130倍估值能否得到論證，只能等待光線神話宇宙的下一部作品。

光線傳媒部分儲備動畫電影項目

資料來源：公開信息整理

參考資料：

[1]人物. 王長田：憂患的駱駝，2013年6月14日。

[2]市界. 王長田，被逼成了一只駱駝，2022年5月12日。

[3]金錯刀. 百億導(dǎo)演餃子，背后有個“改命”高人，2025年2月27日。

[4]觀火. 揭秘哪吒2背后的男人：王長田發(fā)家史，2025年2月11日。